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　　每个人都有难处：TONY林认为培训生制度弱智，却被迫协助好大喜功的HR成就功名。对80后沙当当而言，爱人不是问题，问题是房子的产权。对70后杜拉拉而言，失恋不是问题，问题是没有更好的恋情。“下属无性别”、“WHY比WHAT更重要”等各种经典的职场规则贯穿始终，每个人都可以在这些人的职场人生故事中看到自己的影子。值得一读再读。

　　[上期回顾]

　　在丽江酒吧，王海涛他们讲述了他们刚毕业那会儿的面试经历，因为不知道面试的要求，穿着黑皮鞋配白袜子就去面试了，在面试中也不知道哪些问题可以问，哪些不可以问。而作为招聘负责人的杜拉拉则回答了他们的疑问，比如招人单位一般不回答应聘者在面试中的表现如何，也不和应聘者在面试中讨论聘用标准等。

　　TONY林反对校园招聘

　　DB的校园招聘是特指对管理培训生的校园招聘。作为季节性的项目，为了挑选到应届生中的出类拔萃者，各大公司通常会在应届生毕业前的那个早春谈定OFFER（录用条件）。

　　早在当年的3月，李斯特曾和童家明讨论过校园招聘项目，但一直都不是以正式的方式来谈的。因为老李看得明白，TONY林这几个销售部门的头，没有一个是发自内心赞成管理培训生制度的。

　　老李深知，离开业务部门总监的支持，高潜力的新人就算真给你招到了，只怕这些人最终多半还是要含怨离去，真落得那样，对新人个人不好，对公司名声也不好，至于为这个项目努力付出的人，恐怕更是要失落了。

　　曲络绎推动不了李斯特，又不好直接指挥童家明。到快入秋了，曲络绎一接管李斯特的原班人马，马上明确交待童家明出活。

　　童家明在这方面有不错的经验，明知道给的时间太紧，无奈刚换老板，瞅着这曲络绎不像是个好相处的，他不敢多说难处，只得打点精神匆忙上阵。好在自3月李斯特和他提过这个话头，他多少暗自做了些准备。

　　童家明很想拔个头筹，做个漂亮活儿给曲络绎做见面礼。既然存了这个心，他便铆足了劲一手策划起项目来，凡事不太知会拉拉。

　　拉拉几次主动找到他问：“家明，你看需要我做些什么？”童家明心中不耐烦，暗自鄙夷：问题是，除了些粗笨活计，你杜拉拉还‘能’做些什么呢？

　　可渐渐地，踌躇满志的童家明发现有些事情不太对劲——正如当初李斯特预见的那样，童家明现在遇到的最大的麻烦，就是在说服各业务部门配合这个关键环节上。特别是主力TONY林，压根儿不买账。

　　要说TONY林本身，确实打心眼里对管理培训生制度不以为然。一般来说，绝大部分部门，尤其是销售团队，不愿意要没有工作经验的应届生，偶尔发现特别适合做销售的、潜质好的新人，开始也都放在一些不重要的区域——第一年纯粹就是培养你，没指望你出啥像样的业绩，你也基本上不可能有啥像样的业绩。入行两年后，大多数销售代表渐渐就像新车跑了三千公里，磨合得好用起来。

　　在正常情况下，大公司里，一个经理要经过在同一个职能5年乃至更长时间的积累培养而成；而管理培训生制度啥意思呢，三年，还是三个职能各呆一年，新人转了一圈下来，就成了个全才经理。TONY林根本就不信也不欣赏这种快速造人的工艺，他认为这劳民伤财的工程，根本就是不懂业务又好大喜功的HR在瞎扯淡，如今既然是老大发了话，他不得不陪你HR玩儿，可你不能让他投入、振奋地陪你玩儿。

　　在DB经理们的心中，类似TONY林的想法不在少数：管理培训生制度只是一种时髦罢了，与其说它的存在是企业战略发展的需要，不如说它是HR做业绩的工具；要么是一个不了解中国的总裁对西方模式的生搬硬套；或者是一个特了解中国的总裁，为了向中国人民表明企业在华长期发展的诚意而做的一种公益活动罢了，其目的不过是为了建立企业的在华品牌。

　　事实上，上述想法，在DB这样富含高科技的行业，是经理们很普遍而现实的观点；管理培训生制度能实施得较好的，主要还是在FMCG（快速消费品）行业和一些劳动力密集型的制造业，因为在那类行业，企业需要吸引培养一些行业本身较缺乏的高素质人才作为自己的管理人才储备。

　　应届生100个里只挑半个合用的

　　眼瞅着漂亮活儿是做不出来了，童家明但求不要把项目做砸。这目的一变，做法也就不同了。童家明马上想到把“倔驴”杜拉拉这个宝贵的资源派上用场，她不是老追着问需要她做些什么吗？童家明马上和拉拉开会，他介绍了运作流程。

　　拉拉听完介绍，转了转眼睛道：“家明，根据你的经验估计，我们会收到多少简历？”

　　童家明用专家的口吻说：“DB是第一次做校园招聘，公司的品牌知名度还有一个建立的过程，我估计，不出意外的话会收到3000来份简历。这么多简历，就凭我们这么几个HR是看不完的—— 我们不收投递简历，应聘者必须通过公司网站提交职位申请，我们在内网上会设定几个问题，规定应聘者提交简历时必填，根据学生的回答，系统会自动淘汰掉一部分人。剩下的人，‘智联’将在12月中旬完成对他们的电话面试。剩下估计有300来号人。如果我们能成功地从3000个应聘者中招到15人，那么对应届生来说就是0.5%的胜出率，100个人里面能挑出半个合用的，这就是应届生要想获得一流职位所面临的竞争局面。”

　　拉拉问：“那么这批人的起点工资是多少？”

　　童家明说：“分两种情况， 第一种是没有工作经验的应届生，本科生5000元，硕士生6000元。六个月后REVIEW（审视）一次，根据其表现，给予加薪。”

　　拉拉听罢， 看看目标高校名单上赫然列着的北大、复旦，不禁有点担心：这都是要在哪些学校中招人呀，这可是在谈0.5%的录用率啊——照这个挑法，恐怕刨掉出国的、做公务员的，剩下最拔尖儿的就到你这儿来了，要是DB出的价比别的跨国公司低，负责招聘的人就会为难，拉拉不好明说，便采取了经典的提问式：“我们的竞争对手出多少？”

　　童家明 “呃”了一声，双眼盯着电脑屏幕说：“这次时间太仓促，我们暂时没有同行业竞争对手的市场数据，不过，我听学生会的人说，NT出的价钱是本科6000元，他们刚刚完成了校园宣讲。”

　　拉拉马上说：“那不得了，咱们干吗不随行就市？”童家明没有计较她的“那不得了”，他解释道：“NT给新人安排的第一个职位是中央市场部和区域市场部的职位，拿年终奖的；而咱们安排的第一个岗位是销售，新人每个月都能拿销售奖金。根据DB今年的销售奖金方案，如果正常完成指标，平均每人每月能拿到7000元奖金，起奖基线为70%的完成率——所以，不出意外，新人应能达到1万以上的月收入。一年后，即使他们离开销售部，不再拿销售奖金了，经过了两次加薪，年薪已经能达到十万左右的水准了，这个数字是有市场竞争力的。”

　　拉拉一听，马上想到陈丰在丽江时和她说过的人头问题，她说：“家明，新人和其他销售人员适用一样的奖金方案，意味着他们要和其他销售一样承接销售指标——是不是他们要占用销售部的正常人头编制？”

　　童家明脸上一阵尴尬，他其实也不赞成这样占用销售部的正常编制，但这是他无法改变的现实。由于担心杜拉拉失去信心不肯合作，童家明终于还是没敢明确地把实际情况和盘托出，他支支吾吾地说：“人头的事情不用担心，齐浩天很支持这个项目。”

　　拉拉疑惑地看着童家明的脸，那到底是有人头还是没有人头呢？什么叫“齐浩天很支持”，要是最后批不下来人头怎么办呢？

　　童家明对杜拉拉的眼神很烦，让你招人你去招就是了，哪里来那么多问题！可眼下正要人家卖力，不好和她翻脸，童家明只好沉默。

　　拉拉的担心是，有的人确实很优秀，可从职业倾向上说，就是不适合做销售。也就是说，新人即使素质高，要是真枪实弹地背指标，在销售部仍然可能存活不下来。

　　而应届生往往并不清楚自己喜欢做什么，能做什么。比如有的人以为自己喜欢做销售，可当他向客户要求生意的时候，他的感受是他在厚着脸皮求人。去请一个冷漠傲慢的客户吃饭，比杀了他还让他难受。客户一次轻慢的拒绝，会把他的痛苦上升到人格受辱的高度，于是他一连几天没有勇气再踏进客户的办公室。而每个月不断审视的指标完成率、增长率、市场占有率，压得他在焦虑和挫败中丧失兴趣和信心。拉拉就不止一次地见识过这样的主，最终都以不得不让人家走人收场。

　　讨论结束后，拉拉忽然问了一个问题：“家明，为什么我们非去这些最一流的高校招人呢？”