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　　[内容简介]

　　南京人董明珠，成了珠海格力电器股份有限公司总裁，中国乃至世界最大的空调企业掌门人。然而，鲜为人知的是，她在而立之年才离开家乡，艰难地涉足空调市场，这其中甘苦可谓一言难尽。如今，她跟我们的生活密切相关，全世界每六台空调中，有一台就是在她的领导下生产的。

　　[上期回顾]

　　董明珠创造了一种联合代理的模式，使格力空调销售再创新高。但在实践中，该模式很快又出现了弊端，造成了湖北销售公司的“内乱”。果断处理之后，一直处于风口浪尖的她又卷入安徽销售公司的“哗变”事件中。

　　只有让格力的经销商赚钱，才能长治久安

　　格力这样年产上千万台空调规模的企业销售根本离不开专业经销商。董明珠说过：我们每年上百亿的销售，如果没有一大批对格力充满信心，因而积极经销格力的商家是不可想象的。

　　董明珠深知经销商的信心在实现成功营销中的作用，所以一直刻意运用多种手段强化经销商信心。格力有一个企业内部口号：“顾客利益第一，公司利益第二”。格力所说的顾客，一直是指经销商和最终消费者。

　　这是一种非常朴素而又实用的经营观：要让众多的经销商乐于销售你的产品，你就必须保证他们能赚到钱。

　　现实的例子很能说明问题：1997年的空调大战中，春兰拒绝兑现对经销商价格战中的损失进行事后补偿的承诺，从而彻底激怒了春兰的经销商们。“让春兰从此退出空调市场！”的愤怒声音直接导致了国内空调品牌格局逆转，曾长期位居行业老大的春兰从此走下坡，很快跌出一线阵营。董明珠和格力敏锐地发觉了市场竞争的本质所在，毅然拿出2.5亿元返还经销商，换得了人心相背的力量，开创了属于格力的时代。

　　仅从1996年到1999年，四年时间里格力拿出了将近7亿利润在年终回报给经销商。“回报”通常出于两种目的：一是本年度市场竞争激烈，众多的经销商按年初制定的销售政策利润有所下降，二是本年度企业赢利丰厚，格力赚了钱不会忘记在市场上冲锋陷阵的经销商。

　　价格战中，董明珠用她的方法再创奇迹

　　了解空调行业的人都知道，这个行业价格战在所难免，而后果又很惨烈。2000年中国空调品牌约为400 家，然而2003年，一个空调冷冻年度下来，经不住严寒倒下的空调厂家就有100多家。2005年，市场主要活跃的品牌仅剩50家左右。

　　董明珠说，在价格战上格力既不会跟风也不会做领头羊。格力根据自身的规模、自身的技术创新、管理创新来降低成本，在自己能够承受的情况下降低价格。

　　2002年，在武汉出现了一元空调。一元钱买空调真是天方夜谭，可是当地的一家家电商场竟然真的卖了五台这样的空调。它并不是钱多得没处砸，而是要用低价战术吸引顾客视线，从而抢走别人的生意。由于这种不讲规矩的企业的存在，别的商家不得不跟风降价，因为一元空调给市场传达了一种信息，那就是空调的利润空间很大，市场价肯定还会降。

　　董明珠出任格力经营部部长后遇到的第一个问题，就是处理在隆冬时积压的19000套空调。这些空调只有制冷功能，款式过时，被列入淘汰产品。董明珠觉得这批货要是不卖出去，就这么堆在库房里太可惜了。她去找领导商量怎么处理这批产品。领导当即决定，每套降价300元处理掉，但董明珠觉得这样做不对，说：“不行，正常产品降价有损格力形象。”她的做法是：不降价，把积压空调分摊给每个经销商。她敢这样做，是因为多年来她对经销商真诚相待，相信经销商能够为她这新上任的部长分忧解难，同时也是为了从源头上打消人们对自己产品的轻视和不负责。 　　

　　董明珠虽然价格上坚持不降，但采取了比较灵活的变通方式。她规定每卖掉一台奖励50元，但若是完不成销售任务，每台要扣100元。而且毫无通融协商的余地。

　　往前走是奖50元，往后退是罚100元，谁都知道怎么做才对自己有利，经销商们再怎么不愿意也只能勉为其难去试一试。结果不到一个月，这批空调就卖掉了，格力增创利润500万元，免去了品牌可能受到的损失。董明珠用她的方式，再一次创造了一个不大不小的销售奇迹。

　　坚持专业化，目标是空调业的老大

　　格力空调1995年首次以微弱的优势超过了昔日中国空调业的老大春兰，当年销量排名业内第一。但是格力也面临着两个截然不同的前景：要么摊大饼一样地多元化，在价格大战掏空腰包的时候还有其他利润来源；要么实施专业化，以一己之力抵御全行业的竞争。1996年春，时任格力电器总经理的朱江洪经过深思熟虑，决定将走专业化道路确立为格力电器长远的发展战略。

　　格力始终坚持这个决定，其间一度做过烘干机，但很快放弃又回到原路上。近年来，大多数家电巨头都走上了多元化的发展道路，东芝进军台式电脑、西门子进军彩电、TCL进军通信市场、科龙进军汽车业、美的进军网络、奥克斯进军房地产，面对诱惑，心无旁骛的格力是个特例，一心做空调，执著而坚定。董明珠不论在担任部门负责人还是担任总经理期间都坚决执行这一方向。

　　尽管一再有人建议她推行多元化战略，但她的目标很明确，“我们就是要做空调业的老大，别无他求。”

　　格力曾不断遇到多元化的诱惑，曾经有很多生产冰箱、彩电、洗衣机的企业主动找上门来，希望为格力贴牌生产，或是要求格力把它们兼并，但格力都拒绝了。董明珠坚持不被表面现象和利益所吸引，不赚看似凭空的意外之财。如果代工厂家的产品质量不好，技术没有创新，并不会简单地因为贴上格力的品牌就会畅销，还会连累格力的品牌声誉。

　　1999年起网络泡沫弥漫全球，一夕暴富的神话对传统企业的诱惑特别大。香港的一家IT公司雄心勃勃地准备上市，希望格力能够参与。董明珠的意见就是，不成熟的行业进去只有死路一条，因为你不能掌控，进入就只能是一种盲目，除非事先能承受所有投入都打水漂。

　　当空调行业由于各方面的竞争加剧，利润不再丰厚的时候，业内的很多人士觉得竞争太激烈不能做了，再换个行业试试。董明珠一直坚持说没有不行的行业，只有不行的企业。

　　20世纪90年代中期，曾经雄霸一方的中国空调行业老大春兰热衷于多元化快速扩张之路。春兰开始从1996年起推行多元化扩张战略，涉足家电、电子、海外投资等领域，而这些产业与空调业务均跨度较大，结果精力分散、资金分散，涉足的各个产业均未赢得利润，使得春兰集团已没有能力再向空调主业投资，这样既葬送了空调龙头的地位，也丧失了整个集团做大的机遇。

　　而最终的结果是，在空调市场的格局中，格力、海尔、美的等品牌集中趋势仍在不断加速，而这家曾经拥有着中国最大空调生产基地、号称世界空调七强之一的老牌企业连续三年亏损，在2007年中国空调业已全面回暖之时，春兰的股价从1998年的最高价64.3元跌到不足6元，整整十年间股价缩水了十倍。此时，后起之秀格力和美的2007年净利润均大增100%以上。

　　董明珠多次表示，格力对多元化有着自己的标准和底线，并不排除在适当的时机开展，但是绝对不会盲从发展。格力至少在三五年内会坚持空调主业，即使要尝试多元化路径，一个前提是必须要能利用格力专卖店渠道资源。

　　格力的多元化要做就只能赢，不能输，这是最起码的要求。用董明珠的话说，如果我要输，我要能够输得起。因为企业一倒，4万格力员工就要面临下岗。只有在行业当中已经占据霸主地位，在各个方面都走在最前面，没有一个对手能把格力打败的时候，格力可能才去考虑多元化的问题。有的专家的观点是，至少能应付未来五到十年的产业调整。专业化、多元化，永远是手段不是目的。