他大学读的是机械专业，却酷爱市场营销；毕业后，他在交大昂立学院计算机培训学院从计算机老师到项目负责人到副院长仅用了4年时间；2000年，他辞职从零开始成立了上海朗阁培训中心。
短短十年不到的时间，经刘常研及其团队打造的朗阁雅思学校占据了国内雅思培训市场的垄断地位。而他首创的“25人小班化教学、中外教结合授课”“保分制”等市场口号，逐渐成为雅思培训市场的“标准模板”。在这个过程中，他无疑是中国雅思培训行业市场的变革者和推动者。
2000年～2002年
从差异化产品到行业服务“标准化模板”
对刘常研来说，初次接触雅思是1999年。当时只是以一名想出国的考生身份接触雅思的他，发现雅思考试比其他外语类考试的严谨性和系统性都更强。市场嗅觉灵敏的刘常研毅然放弃了高校计算机培训学院副院长的高薪高职，于2000年正式创办朗阁培训，并将雅思培训作为朗阁的主打产品。
“当时，国内已经出现了好几家从事雅思培训的机构如新东方、环球雅思、前进、昂立培训等。”如何尽快在老牌培训机构中脱颖而出，在市场上占据一定地位？就当时的市场状况，刘常研分析道，“当时各家虽然都做雅思，但有的机构将雅思作为辅助产品，有的机构只是在北方占据很大的市场，而在南方却基本上处于空白。在教学形式上，基本上都是采用几百人一起上课的大班式教学；对学员的服务也基本上很简单地表现为‘凭听课证记课时入场听课’而已。”刘常研再次发挥了市场方面的天分，随即他想到自己最爱看的一本书《定位》上说过，作为市场后来者，必须要跟前者有差异化竞争，才能有机会在潜在消费者中形成独一无二的特性。于是，刘常研根据雅思口语一对一外籍考官口语测试的特性考虑到：如果没有与外教一对一的场景模拟，学员们口语测试时肯定会“发怵”，口语自然无法发挥出正常水平。考虑到这些，2001年，刘常研首次在雅思培训界推出了“采用25人小班化教学、中外教结合”的授课方式。之后，针对雅思考试人性化及中国考生口语和写作较弱的特点，刘常研又标志性地提出了“保分班”“一对一作文批改”等模式。朗阁培训学校也逐渐在雅思考生中树立起了“服务好、小班化、中外教教学就找朗阁”的差异化形象，从而为今天雅思培训机构普遍采用的“标准化”提供了模板。
2003年～2004年
从差异化产品到构建核心竞争力
当“小班化、中外教授课模式”取得良好的市场效果后，越来越多的机构也逐渐采用该教学模式。刘常研又在考虑：差异化产品时代结束后，朗阁的核心竞争力是什么？2003年～2004年，在刘常研的倡议下，朗阁专门成立了朗阁海外考试研究中心。“从职能管理上来看，该中心和财务部等独立部门一样，直接隶属于朗阁集团最高负责人领导，可见该部门的重要性；从内部分工上来看，该部门脱离教务部门，专门聘请了雅思方面的权威作为朗阁专职教授、研究员，专门负责研究雅思考试的发展规律，出题思路的变化，及时分析和预测雅思考试的趋势等。此外，该部门专职人员还负责朗阁雅思的教材研发、出版社发行、朗阁新进教师的培训、指导、配发研发中心的学术和教学论文等。研发中心的这些专职研究员采用研究院福利体制，还可以了解朗阁的津贴。”就此，刘常研进一步说明道，该研发中心的成立，对朗阁的学员们而言，可以了解到朗阁考试最新的动态和变化，可以获得市场上领先的雅思考试资讯。
2005年～2009年
从扩张学校到健全内部制度
从2005年后，朗阁在雅思培训市场站稳了脚跟，并逐渐在江苏、山东、浙江等地占据了绝对垄断地位。刘常研的市场和工作重心也逐渐从跑马圈地到公司内部制度的健全上。
“一个人可以管好一家公司，但公司扩张到一定程度后，需要靠制度来管公司。”于是，从2005年起，刘常研致力于在朗阁内部形成一套规范管理体系，包括教学管理的规范化流程、客户服务系统的健全、教研队伍的培养和考核制度、市场的集团领导制等系列举措也在朗阁内部应运而生。
为了保证学员培训效果相同，朗阁在全国20余个城市拥有直营中心的培训机构中都设立地区校长，每个大区都设立大区校长。他们所有的指令都和上海总部一样，他们所有的行事原则都按照朗阁的管理手册和操作手册执行；所有的校长等管理者及部门之间协作都有统一的流程办事；朗阁教师授课也会按照同样的标准化教学纲要进行……
“我们所有的努力都是为了一个共同的目标，就是保持雅思培训产品质量不走样。学员们在朗阁任何一家学校上任何一节课都能保证获得同样的效果。”
快报记者 戴明夷
雅思培训市场其实属于服务范畴，没有成形的产品。作为培训机构，需要做的就是将无形化为有形，让学员们能够看得见、摸得着。这样才能起到真正的培训效果。
刘常研
朗阁教育集团总经理
2000年7月在上海创立了朗阁培训中心。开创“小班化教学，中外教结合”的朗阁雅思培训模式；
截止到2008年10月朗阁集团在全国20多个省市成立了30多个培训中心，形成以华东为重点，辐射全国的大型教育集团。
