提到任正非，行业内人士可能会肃然起敬或是表情复杂。如果你在大街上向普通市民做调查，很可能对方会非常茫然。这位低调的华为总裁，改变全球行业规则的人近年来已日益受到人们的关注。因为他，中国企业开始具有了在高新技术产品领域与洋人一决高下的勇气。任正非，这个军人出身的IT业总裁，制造了怎样的传奇经历？

　　[上期回顾]

　　华为的副总裁们全是久经沙场，每个人都有当年为公司攻城略地的辉煌往事。任正非给年轻的副总裁们以高待遇，破格任用，但会不时敲打敲打他们，动辄突然给他们换个岗位和环境以锻炼锻炼。在多年来的“接班人”猜想中，郑宝用、李一男曾被当成最热门的人选，然后又都依次出局。

　　沃尔玛公司创始人萨姆·沃尔顿说过：“我一直把全部精力用于建设一个最优秀的零售公司，仅此而已。创造巨大的个人财富从来不是我特别追求的目标。”任正非也曾说：员工不能成为守财奴，不能成为金钱的奴隶，丰厚的薪酬是为了通过优裕的生活，激发人们更加努力地工作。他自己也并不留恋财富。福布斯杂志公布的2000年中国最富50人中将任正非排名第三，估计任正非拥有价值约5亿美元的股权。对此任正非在《华为的冬天》里反驳说：你们看我像有钱人吗？财务对我最了解，我去年年底，才真正还清了我欠公司的所有账。当然我买了房子买了车。

　　任正非认为在高度发达的信息社会中，按劳分配要看劳动中的知识含量，按资分配正在转向按知识分配。有许多出身贫寒的人往往由于过去的缺憾太多而形成了对财富的贪婪，不会也不愿和别人分享，但任正非并非如此。任正非懂得对知识的尊重和回报，坚信高工资是第一推动力，因此他提出“不让雷锋吃亏”，赚了钱乐于让大家分享。

　　在华为，谁做了贡献谁就会得到嘉奖，会得到合理的回报，包括薪酬、福利、股票等多方面的物质利益。华为初期靠激情和金钱产生了巨大的工作动力，当时大家都干劲十足。一方面是钻研和奋斗的乐趣，另一方面也是物质的巨大诱惑。1996年，华为开出4万元的年薪聘用了一位从事芯片研发的工程师，随后发现他的价值远大于这一价格，立即将其年薪涨到了50万元。任正非对华为的狼群说：拿下狮子周围那些领地来，会有你们各自的份额。如此的人才战术让外资企业都望而生畏。

　　任正非说过：进入华为并不意味着高待遇，因为公司是以贡献定报酬的，凭责任定待遇。经过创业时期的艰苦奋斗，一直到2001年华为才拿出了部分利润来改善员工的生活，让部分员工解除了生活上的后顾之忧，华为走“高薪”路线的说法也由此产生。

　　很多外人因为“一家高薪企业”而知道华为这个名字。华为的报酬坚定不移地向优秀员工倾斜，一般员工每月薪水过万元很正常，而且华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。《华为基本法》中说：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。”华为内部奖罚分明，尤其是一些关系公司长远利益，但暂时未产生效益的部门，在待遇上从不低于其他部门，这也是任正非长远眼光的体现。

　　华为自1990年起实行员工全员持股制度，让员工享受公司的资本增值。每年年底公司在发放奖励时，同时授予在华为工作超过一年的骨干员工一定数量的认股权，员工可选择用奖金认购股份，称为内部股，每年按经营业绩进行分红。股份不允许内部流通，员工离开公司时华为将以现金回购其持有的股份。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也很乐意贷款。

　　内部股同时也是华为的融资渠道之一。多年来，除了银行贷款，员工用以购买股份的钱成为华为的一大资金来源。上世纪90年代初的深圳产生了许多暴发户，有谁愿意将公司95%以上的利润分给自己的员工？但任正非说到做到。很多人认为，内部股是华为保持高速增长的内在动力，就像一只金手铐把员工和公司紧紧地锁在一起。

　　通过股权的安排，知识被转化为资本，使华为这个以知识为生存根本的公司获得了源源不断的生命力。员工持股使员工成为真正的主人，对公司有了归属感，工作更有热情，由被动的“为人打工”转变为“为自己打工”。另一方面，华为需要公司充满危机感，勇于自我超越，持股则使员工更加注重公司的长期利益，达到不断学习和积累知识的要求。

　　2001年前华为处在高速上升期，股票发挥了极其有效的激励作用，这段时间的华为有种1+1+1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入相当，工资只是零花钱，分红才是大头。华为员工每年固定分红高达每股0.7元，投资回报率高达70%。但在2001年之后华为实行期权改革，员工获得股票的资质受到严格的限制，公司不再向新员工售股，同时老员工的股票也逐渐转化为期股，员工从期权中获得收益的大头不再是分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分，行使期限为4-10年，每年兑现额度都有所限制。根据华为当年的经营状况分红数目也不定，最低出现过每股9分钱。

　　华为股份的设置方式，曾是拉动员工和合作者奋进的最大动力，但面对下一步的上市，公司仍不可躲避地面对股权和资产透明等问题，过度分散的内部股权设置，将会成为华为步入国际化公司的最大障碍。《世界经理人文摘》曾经评论，华为的股权体制实际上只是一种奖励或奖金的变种，并不是准确意义上的期权形态。　　

　　华为不是制造中国富豪最多的公司，但绝对是制造中产阶层人数最多的公司之一，造就了一个个百万富翁。据估计，2002年前后持有200万股的华为中层就至少达到1000人，这意味着人均数百万元的财富。任正非作为公司的创始人却并不能从公司的持续增值中获取过多的经济利益，因为绝大部分的股权已经给了员工。他的长远眼光和对人性弱点的克服，是他能够实现自我超越的第一步。

　　2003年5月，在华为工作了十年的创业元老刘平将昔日的东家推向了被告席，这也是关于华为的第一宗股权纠纷案。刘平1993年进入华为，2002年离开公司，华为方面按照1999年刘持有的股数354万股以1:1的比例计算退股，结算现金354万元。但他认为购入的354万股的股权没有获得任何增值。刘离开时华为每股净资产为3.28元，据此他认为自己应得到的股票回购款应为1200万元左右，同时包括2001年的红利19万元。此案一出，人们咋舌的不是案件本身，而是——华为到底创造了多少千万富翁？

　　像华为这样高压管理风格的高科技公司如何持续促进效率与效益的提高，已经成为任正非在实践中要解决的敏感问题。一般来说，企业的初期发展需要用利益或对利益的期望来激励员工，但一个长久而强大的企业是不能仅仅以利益来驱动的，以物质利益为基准建立不起强大的队伍，也是不能长久的。必须使员工的目标远大化，使员工感到他的奋斗是有价值和有意义的。

　　随着公司逐渐做大，员工拿到的股份和分红越来越多，“坐天下”的问题不可避免地出现了。为公司拼过命，现在该享受了——这似乎也是人之常情。任正非提倡继续艰苦奋斗，鼓动大家的激情，可是持续的职场压力使得一些老员工们不堪重负，对工作产生厌倦，开始懈怠甚至消极工作。这种情绪极易在人群中扩散，影响整个公司上下的士气，进而影响企业绩效，而外部依然存在的巨大压力将会把刚在市场中立足的华为压垮。

　　任正非看到了这一点。为解决机构庞大和老员工激励问题，2000年下半年华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡在公司工作满两年以上的员工，都可以申请离职创业成为华为的代理商，并将华为的非核心业务与服务如生产、公交、文印、餐饮以内部创业方式社会化。这个政策使得当时离开华为创业的人员甚多，仅登记的代理商就达400家之多，分别从事华为产品代理、通信产品制造、软件开发、管理咨询等行业，包括公司董事、常务副总裁李一男、聂国良和副总裁、人力资源总监张建国均加入这一行列。总的来说，除了后来转做产品与华为正面竞争的李一男，出来创业的华为员工没有产生真正的电信巨头。