中央编译出版社友情推荐

　　提到任正非，行业内人士可能会肃然起敬或是表情复杂。如果你在大街上向普通市民做调查，很可能对方会非常茫然。这位低调的华为总裁，改变全球行业规则的人近年来已日益受到人们的关注。因为他，中国企业开始具有了在高新技术产品领域与洋人一决高下的勇气。任正非，这个军人出身的IT业总裁，制造了怎样的传奇经历？

　　[上期回顾]

　　任正非不愿在公司里搞个人崇拜，华为历年培训新员工时总会提到：“见到任总不用刻意恭敬地叫任总，人家反而会反感，看见任总就要像看见其他员工一样。”不同于事业成功后花天酒地不思进取的暴发户，任正非一直坚持着相比而言近似于苦行僧的生活，埋头于工作之中。

　　但凡成大事者必然要有得力的助手，所谓一个好汉三个帮。华为没有真正意义上的董事会，曾经同时有100多名副总裁，每个副总裁又领导若干名总监，每个总监又下辖经理阶层。华为所有的副总裁都是围着总裁任正非转的幕僚和执行者，形成了华为特有的家长式决策加上高级幕僚辅助的组织形态。

　　华为曾经唯一的外来副总裁李玉琢认为华为无法培养出企业家，因为华为既是一个给人机会和待遇的地方，又是不给人独立操作企业机会的地方。华为的副总裁们全是久经沙场，每个人都有当年为公司攻城略地的辉煌往事。任正非给年轻的副总裁们以高待遇，破格任用，但会不时敲打敲打他们，动辄突然给他们换个岗位和环境以锻炼锻炼。几起几落使得副总裁们有太多不同类型的实战经验，权力观也要比绝大多数人豁达，因为他们承受了太多的成功和挫折的考验。任正非作风务实，不喜欢那种花里胡哨的领导，华为的领导们对形式主义的东西也有意回避，说话做事直奔主题、直取对策。

　　任正非对下属的控制是基于战略而不是战术，他在制定战略决策时相当武断，特立独行，但在处理具体事情上又善于授权，从不干涉属下具体分管的公司业务。在思科提起诉讼后任正非派副总裁郭平到美国与思科打官司，他只对郭平说：“既要学韩信胯下之辱，但又要站着回来，剩下的由你去干。”

　　对于华为来说，一个人掌握庞大的企业所造成的一个致命的问题，就是华为的战略决策缺乏透明度。任正非对副总裁们的要求是不折不扣地执行，对他们的失误会严词斥责，在这样的环境下培养出来的干部常常以老板的喜怒哀乐为转移。这就导致任正非身边有不同意见的人根本不敢提出自己的想法。

　　长期依赖任正非个人的决策机制也让华为高管养成了依赖思想。企业高层人才的培养最重要的就是通过实践的锻炼，不断独立完成战略决策，但华为的领导长期习惯于被动执行，任正非也就要不断地做出各种决策，他也就陷入了事务的汪洋大海，无法留出更多的时间思考战略问题。大树之下没有一个人从精神上达到任正非的领袖位置，导致他一直找不到他认为合适的接班人，也使一些人不时萌发走出去自创一家的想法，就有了后来的创业浪潮。

　　在多年来的“接班人”猜想中，郑宝用、李一男曾被当成最热门的人选，然而又都依次出局。1996年之前，华为的产品战略基本上是郑宝用提出意见，任正非听取后拍板决定，1996年之后提议的角色换成了李一男。历史上华为许多重大产品的决策与其说是任正非决定，倒不如说是郑宝用、李一男的个人决定，或者是他们与任正非的共同决定。

　　郑宝用是任正非的创业搭档，进入华为后主要从事科研工作，主持开发研制了几款华为最早的自主研发交换机。华为制订了研发人员与客户定期交流的制度，郑宝用完成得最好，任正非经常举例说郑宝用为什么会进步很快，就是因为他与客户交流多。郑宝用为华为立下过诸多功勋，香港市场首先是由他打开的，华为电气以优厚价格卖给爱默生的主要谈判也是由他完成的。1995年郑宝用是华为唯一的常务副总裁、总工程师职位，不少重大产品研发基本上都依赖于郑宝用个人的决策。任正非曾经指着郑宝用说：“郑宝用，一个人能顶10000个。”然后又指着另外一位副总裁说：“你，10000个才能顶一个。”郑宝用是个有能力也很有思想的人，与同事们关系都很好，性格豁达开朗、刚正不阿。但1996年后被撤，从此在公司内不太得意。约2003年时不幸患脑瘤，经医治恢复了健康，但再担重任的可能性已经不大。

　　李一男属于华为技术少壮派，主持开发了华为光网络、GSM、智能网、接入服务器等重要产品，是领导华为跻身移动通讯的技术统帅。李一男15岁考入华中科大少年班，1993年李一男进入华为第二天即被晋升为工程师，两年后取代郑宝用成为华为总工程师，27岁担任华为副总裁，管辖几千名科研人员，在国内各大企业也罕见如此年轻有为的少帅。有人形容任正非与李一男之间是类似于父子的亲情，人们也一致认定任正非曾经想将李一男作为接班人。

　　李一男的性格与任正非类似，都是直来直去，很少对人假以颜色。他作为一个年轻人没有独立办企业的经验和耐性，但对通信技术的发展趋势和产品走向具有准确的把握能力，成为继郑宝用之后华为无可争议的技术领路人。李一男在华为不可谓不得志，但是，2000年他却毅然辞职北上创业，让人们感到非常惊讶。

　　李一男为什么要走？据说一方面是因为成长的空间问题。任正非越来越等同于华为，华为也越来越等同于任正非。在外界一些人看来，李一男是任正非舍我其谁、当仁不让的接班人；而任正非在华为的影响对于李一男来说可能永远都无法达到，更不要说超越，李一男后来自称从未得到过接班的承诺。

　　1998年，李一男突然被调离中央研究部，转而负责市场部下面的产品部，1999年底被任命为华为电气总裁。也许在任正非看来这只是一次很正常的调动，他希望这位年轻人能够从研发走出来，走向市场，将来担当起更加重要的岗位。但是这反而产生了相反的作用，李一男觉得自己已经不被任正非重视，因此有了离开的念头，想摆脱任正非的影子，自立门户来重新证明自己的价值。还有一个重要的原因可能是他和任正非观念的冲突，李一男不看好3G产品在中国的前景，但任正非并不认同，他开始“豪赌”3G。

　　在华为，孙亚芳是任正非最给面子的人。据说，孙亚芳在国家安全部任职时，当时华为在资金上面临很大困难，由于看好华为，孙亚芳帮助华为贷了不少款，曾在华为最危急的时候拉过华为一把。孙亚芳1992年进入华为，先是做培训部经理，后主管市场，再后来升任为主持市场和人力资源的常务副总裁。

　　1996年，以孙亚芳为首的华为市场部中高层发动了著名的“市场部大辞职”事件，孙亚芳在“集体大辞职”后曾说：“华为将面临更高层决策的客户，他们是用国际营销市场这把尺子要求华为。华为面临缺乏现代化指挥作战和产品多元化销售中的业务指导问题，身先士卒、冲锋陷阵和领导模式已成为历史。”1999年，华为一度因营销手段受到外界攻击，华为内部觉得孙的处事风格更适宜当公司的法人代表。于是孙亚芳开始出任华为董事长兼常务副总裁，可以说华为真正的决策层就是两个人：任正非和孙亚芳，任正非甚至在公开场合都称呼孙亚芳为孙总。

　　孙亚芳在华为的大部分时间里主管市场和人力资源，她留给人们的印象是举止优雅、言语缓和，但在工作中为人干练，对个性极强的任正非的思想领悟透彻是其他人所不能及的。在华为，只有她对直接下属的训斥和任正非有得一比，甚至有时孙亚芳比任正非更加严厉。华为最让竞争对手胆寒的是它严密而极具战斗力的市场体系，总能通过获得更大的市场份额来奠定优势、弥补自己技术上的不足之处，这其中孙亚芳的贡献不可磨灭。