提到任正非，行业内人士可能会肃然起敬或是表情复杂。如果你在大街上向普通市民做调查，很可能对方会非常茫然。这位低调的华为总裁，改变全球行业规则的人近年来已日益受到人们的关注。因为他，中国企业开始具有了在高新技术产品领域与洋人一决高下的勇气。任正非，这个军人出身的IT业总裁，制造了怎样的传奇经历？
[上期回顾]
任正非希望华为的员工要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神。在他的号召下，华为的员工拼命努力。1998年华为以71.8亿元的销售首次超过上海贝尔。华为开始在国内城市市场乃至海外拓展，直接蚕食欧美电信商的市场。
在任正非的鼓舞下，华为员工用超出常人的激情在工作，经常在下班后加班加点准备各种资料和产品，一夜不眠的事很常见，星期天也难得休息。前线的需要就是后方的工作目标，客户经常会被华为内部这种团队精神所激励和感染。
很多人都有这样的感触：“如果哪天晚上六点钟回家，就觉得很不正常。”海外市场部秘书许晖因为工作一连几个月没有休息，一天她向领导请假两个小时，领导询问事由，她大声说：“给我两个小时让我嫁出去，否则就嫁不出去了！”她用这两个小时领了结婚证嫁出去了，但没有休一天婚假。
华为各部门之间相互配合的效率之高让用户惊叹，让对手惊恐，从签合同到实际供货最短只要四天时间。华为团结合作的文化有效地弥合了组织的失误，使华为的市场开拓虽然常有错误举措发生，但极少出现整体危机。
华为常用的也是最有效的推广手段是邀请客户来参观，当客户抵达深圳时即使是深夜，华为负责接待的人员也会耐心地等待；隆重宴请欢迎客户，安排入住宾馆，把诸事安排妥当；房间里会在显眼处摆放着华为送达的果篮与问候卡；当客户被引领到华为的展厅时，展厅内的液晶显示屏会打出欢迎字幕，播放介绍华为的短片，工作人员带领客户参观展厅和华为的设备，进行细致耐心的讲解。还请其他客户现身说法，提升在客户心目中的形象，使客户对华为获得认同。
2005年4月的一天晚上，华为礼宾调度科的一名工作人员到机场接一位年长的客户，谁知航班竟晚点到次日凌晨。客户本来想在机场的椅子上坐等天亮，当他走出机场看到孤零零的路灯下还站着一位接待者时，心情的激动可想而知。工作人员把客户送到酒店后，倒在车上就睡着了。天亮后客户走出酒店看到睡在车内的年轻人，禁不住感动得流泪，长叹一声：“华为，了不起啊！”
华为把别的企业不屑用心的事固化到企业制度和文化当中，每一个服务细节力求尽善尽美，深刻影响了一批又一批华为员工和客户。一位客户因持续加班，眼睛布满血丝，负责接待的华为员工马上注意到了这一点，不但关照客户注意休息，还送来舒缓眼部疲劳的眼药水。连来华为参观过的日本客户也深有感触地说，华为的接待服务是中国企业中做得最好的。
华为员工的收入一流，费用开支同样也一流，华为的财务费用、营销费用和基本的管理费用都相当高。任正非要求市场人员出差时下飞机就打车，费用由公司报销。公司领导认为坐民航大巴能降低成本。任正非发话：如果你们不让市场人员坐的士，我就降你们的工资。这样华为公司的市场人员才得以潇洒起来，节约了不少时间，还提升了公司形象，稳住了队伍。他们出差住高档酒店，请客户时出手阔绰一顿万金，很令竞争对手们吃惊。高速发展的时候，这种以高投入博取高回报的做法还没有什么危险，速度慢下来后，矛盾和问题就显露出来了，单位成本就会高于对手。因此2002年后华为开始推行低成本运作。
随着华为的产品档次迅速升级，与国内的上百家小型交换机厂家拉开距离，国外公司成为了华为的主要竞争对手。国外公司办事处大多数都是在酒店里办公。而华为为节省营运成本，租用的都是当地民房。任正非认为要与国外公司竞争，让客户相信华为的实力，提升公司的形象，就不能再在民房里做下去了。因此，从1995年开始华为在全国的办事处和研发中心都租用了最好的写字楼，办事处主任们都有独立办公室。
当然，敢于放手花钱不等于放任市场人员胡来。在华为，长期对开拓市场所发生的费用处理奉行“水清则无鱼”的市场法则。少数销售人员自己买东西虚开发票在公司里报销，这种人多半都是频频创下销售业绩的业务骨干，领导则以大局为重而装着没看到。只要是在“度”的允许范围内，则不计较小钱。
任正非一般不太主动搭理人，但一旦说起话来又滔滔不绝，时不时说出出人意料的见解，比如对记者说“我们现在还不如去开餐馆，开餐馆的毛利更高”之类的话。他的脾气很坏，和下属的沟通没有温情脉脉，说话直来直去，常有一些干部被他当面骂得无地自容。华为的高管们得到任正非的一次表扬就好比“太阳从西边出来”，而挨骂却是天天都可能发生，而且关系越近骂得越凶。一次华为副总裁费敏陪同任正非去拜会外国运营商，任正非发现没有带上一份技术资料，立刻发怒，对费敏骂道：“你们都是白吃饭的吗？那么重要的资料怎么没有带？”同时顺势踢了他一脚。
任正非曾半开玩笑地说不知道为什么自己在部队里很难得到晋升，当时华为的宣传部长朱建萍直言相告：“像你这样坏的脾气肯定很难与领导处好关系。华为人之所以可以容忍你火爆的脾气，只是因为你是老板而已。”
火爆脾气也给任正非带来了一些负面问题。华为内部缺乏自上而下和自下而上的双向沟通交流机制，任正非安排任务时往往采取命令式的语气，意图经过几层传递后就会完全走样，下属很少有机会来表述自己的理解，也不敢多问几句来明确领导的意图，于是很多人都被迫学着“猜”他的真实意图，然后战战兢兢地去实施。当然，对华为文化和任正非个人理解深刻的人猜中的机会就大，可以少挨几句骂。
任正非是个将自己的生命完全投入到工作中的人，除了看书和散步外几乎没有其他爱好。他能非常准确地把握机遇，知道什么时候该做什么事情，即能把握操作的度。任正非对某个人经常很快失去耐性，但对宏观事物的缓慢发展却能耐心等待。对华为公司的发展完善他采取改良态度而非革命态度，并不像他平常的火爆脾气。
无独有偶，与任正非有类似性格的企业家也大有人在，其中之一就是有“经营之神”之称的松下幸之助。他经常责骂下属，可是事后一定派人安慰一番，这一放一收拿捏恰到好处，令下属对他无比佩服。
一次，松下幸之助因为下属一位厂长的工作失误大发雷霆，把他骂了个魂不附体。等这位厂长清醒过来时，松下幸之助的秘书已等候着要送他回去。秘书说：“老板怕你想不开而自杀，特地要我送你回去。”秘书把厂长送回家后，还偷偷地交代厂长夫人：“厂长先生说不定会自杀，请注意他的一举一动。”次日一大早松下幸之助就打电话给厂长：“厂长吗？你还在意昨天的事吗？没有，那太好了！”
每一位老板都会责骂下属，难就难在怎么去收场：要让下属知道你是爱之深，所以责之切，而且还要找梯子让两个人一块儿下台。任正非似乎不拘泥于当时给人台阶下，而更看重给人挽回的机会。1996年1月，华为市场部集体辞职事件表面看来不过是一次重大人事变动，而任正非的真实用意却更加深远。华为当时所面临的是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位都意味着失败。因此任正非决定选择这种另类的变革模式，先集体辞职让大家全部归零，体现起跑位置的均等；而竞聘上岗则体现了竞争机会的均等，这种看似激烈方式的背后实际上隐含着一种公平，尽量减少了对人们心理的冲击。
时代的发展也让任正非看到有些“华为特色”必须开始变化。2000年之后，任正非开始否定原有的“运动模式”，开始有意识地减少表面的“运动量”，华为传统的狼性文化与西方规范的商业文化交织在一起，任正非开始体现出高层管理者“走钢丝”的艺术，说自己就管三件事：方向、节奏、人均效率。
