提到任正非，行业内人士可能会肃然起敬或是表情复杂。如果你在大街上向普通市民做调查，很可能对方会非常茫然。这位低调的华为总裁，改变全球行业规则的人近年来已日益受到人们的关注。因为他，中国企业开始具有了在高新技术产品领域与洋人一决高下的勇气。任正非，这个军人出身的IT业总裁，制造了怎样的传奇经历？
[上期回顾]
创业初期，华为仅有员工14人。经过两年的艰苦创业，华为公司靠代理程控交换机获得了第一桶金，财务有了好转。1992年，任正非孤注一掷，集中所有财力开始研发08机，在动员大会上任正非站在５楼会议室的窗边对全体参会人员说：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去。”
华为的营销手段一时被称为“土狼兵法”。当然这不过是外界的比喻，任正非自己仅在内部个别场合提过狼，说要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神。但久而久之，华为被人们习惯性地贴上了狼的标签。
土狼为何可怕？勇敢顽强，吃苦耐劳，机警敏锐，善于捕捉目标；团结一致，有纪律，行动快捷，大敌当前能够同仇敌忾，一致对外发起迅猛攻击；它们没有狮子的力量和猎豹的速度，但是却有着常人难以理解的极强的毅力，永不言败，屡败屡战，对成功强烈渴望；它们具有极强的适应能力，在复杂环境中对危险和机会有特殊的直觉，懂得如何穿过灰色地带。这些都是土狼能够与狮子和猎豹周旋，取得地盘和食物的根本原因。
人们常常喜欢把西方跨国公司比作狮子，把合资企业比作豹子，那些在激烈市场厮杀中幸存下来并有所成就的中国本土企业就是土狼，而华为就是这些土狼中的杰出代表。任正非毕竟是四十多岁才开始创业，已经有了丰富的人生阅历和经验，有激情更有智谋，把战争中的谋略和策略几乎完美地用到商战中。
华为召开员工大会之前，经常号召大家唱《团结就是力量》、《解放军进行曲》等革命歌曲以鼓舞士气。为了增强员工的生存意识和生存能力，任正非不停地给员工们灌输各种概念：“活下去是硬道理”、“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”、“狭路相逢勇者胜”等。
最初任正非说，所谓“狼性”，就是“哪儿有肉，隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉味就奋不顾身”。后来他把狼的优点总结为三条：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。因此他提出“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，不一而足。这些鼓动性很强的概念，经过任正非富有煽动力的讲话，使一线年轻员工很容易进入大无畏的精神状态，以舍我其谁的气势在市场上与竞争对手展开贴身肉搏。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。华为从上到下对竞争对手同仇敌忾，全体员工目标明确、士气高涨。
任正非还不满足于员工只像狼，更提出华为的每个部门内部都要形成狼狈组合，既要有富有进攻性的狼，又要有精于算计的狈，真正提倡的是一线市场人员的“狼性”和二线支援人员的“狈性”的互补，实际上是市场拓展与管理支撑的平衡体系。从1998年开始，华为给在每一个冲锋陷阵的“狼性”十足的国内办事处主任配备了一个善于管理的“狈”，即行政助理。
企业创始人的主张和行为往往决定了企业的文化，这些主张和行为一旦被企业员工普遍认同并加以执行，企业文化就初具雏形了。由于任正非的强调，这种狼性被深深地印在华为所有员工的心里，并成为华为的标志文化。而由于华为的成功，“狼性”迅速成为中国企业乃至社会热捧和仿效的观念，被人视为华为文化的核心和华为成功的原因之一。
华为的人力资源配置做到哑铃式的“两头重，中间轻”，非常适应市场发展快、变化快的特征。其中研发占40％，市场营销占35％，生产占10％，管理占15％。外人最能接触到的就是华为的营销人员，而华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是绝大多数中国企业前所未有的。
任正非的个性不喜欢随便与人打交道，大多数时间是在他自己的思想王国里驰骋，但为了华为的生存逼得他不停地出访、接待客户，再小的客户也见，因为他们是衣食父母。任正非亲自拜访了多个县级客户，并以其不俗的谈吐令一向倨傲的电信客户们折服。他曾说过，这些年来几乎卖给了市场部，竟然很少有时间与员工谈心，这会成为自己将来的一大悔恨。随着华为逐渐打开局面和公司事务的纷繁，任正非开始只会见大客户和政府官员，其他人一般不见，直到近年来国际化后的神龙不见首尾。
1993年，华为自主研发出08交换机设备后仍举步维艰，困难重重。国内市场是“七国八制”洋巨头们的天下，华为也没有什么关系可以依赖，很难打开国内电信运营商的市场。由于城市市场已经被外国设备占满，华为不得不从边缘市场向核心市场迂回。
熟读毛泽东著作的任正非选择了后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——先占领国际巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。战术上“集中优势兵力打歼灭战”，把资金资源集中投入一个地区，得手后再依次转移。这条“农村包围城市”的道路之所以能够走通，就是因为中国电信设备市场的开放性和竞争性使国内企业能够找到切入点，因此正是国际巨头对农话市场的疏忽使华为在农话市场开始取得突破，并开始上演“农村包围城市”的好戏。
任正非以“农村包围城市”的战略迅速攻城略地，从跨国公司无暇顾及的县城做起，不惜投入大量人力财力开展市场活动。在市场上产品良莠不分的情况下，华为承受了较大的价格压力，但华为的市场人员坚持首先为客户服务，努力说服对方理解物有所值的道理，逐步打开了局面。应该说大城市以外的人多半都很朴实，客户相对好对付。
同时，在产品研发上华为的技术人员加紧改进08机的性能。当时交换机功耗普遍较高，对电源和空调负担重，交换机房里必须有人值守，增加了基层电信单位的运营维护负担。经过努力成功地把功耗降到了同类产品的五分之一，实现了无人值守，从而做到集中维护，为电信单位降低了维护成本。
事实证明，这个战略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍，成长起来一个有经验的研发团队，积蓄了最后攻坚城市市场的资本，并带动市场上电话设备价格直线下降。当全国与华为一样做交换机代理的数千家小公司，以及晚来一步的国内新兴通信设备企业纷纷倒闭的时候，华为在广大的农村市场依旧如鱼得水。
华为在与市场的领先者上海贝尔搏杀中一战成名，堪称经典。早期，上海贝尔以领导者的角色向中国电信主流市场提供程控交换机产品，建立了牢不可破的市场优势。由于08机本身的缺陷，作为市场挑战者华为的交换机只能卖到农话市场，无法直接在市场上战胜上海贝尔。任正非耐心地继续实施“农村包围城市”的战略，同时不惜花费重金投入研发改进产品，不断进行技术升级来提升竞争力，同时以人海战术来响应客户的服务需求，终于逐步取得客户的信任，蚕食对方的市场。
1998年华为以71.8亿元的销售首次超过上海贝尔，在四年时间里完成了从紧跟到与其势均力敌，再到全面超越的过程，成为国内程控交换机的领先者。任正非认为，已经完成了“农村包围城市”中对农村市场的开创和巩固任务，眼下是开始进行城市攻坚战的时候了。华为开始在国内城市市场乃至海外拓展，直接蚕食欧美电信商的市场。
1995年，当08机开始驱逐国际巨头时，华为就把上海贝尔列为主要竞争对手。1999年华为进入四川时，上海贝尔在四川的市场份额为90%，属于绝对优势地位。华为主动将自己的接入网免费给客户使用，借此在四川各地铺开了网点。随后华为又将接入网的新增点抢了过来，逐渐把点连成了面。网上运行的华为设备数量有了突破性进展后，华为又伺机将接入网的优势顺理成章地延伸到了交换机，最后将华为的交换机变成和上海贝尔交换机并存的第二种制式，跻身主流机型，最终拿下了四川新增市场70%的份额。
