假设可乐2元钱一罐，两个空罐可以换一罐可乐，如果给你6元钱，你最多能喝几罐可乐？这个游戏，我们问过身边很多人，包括同事和朋友，当然还有亲人。几乎90%的人经过推演，有时甚至通过多次推演，然后对我说：是5罐吗？我们为什么不再问一下自己，如果这时候我们再有一个“空罐”，能不能喝得更多呢？

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　　通用公司的胸怀

　　痛定思痛，在经过几十年的争斗后，美国最大的汽车公司——通用汽车公司 决定和日本丰田汽车公司组织一个联合公司，在加利福尼亚州通用的雷蒙德工厂合作生产汽车。两个竞争角逐的“冤家对头”握手言欢。

　　当时，这一合作的建议是通用汽车公司总裁劳格·史密斯提出来的。因为他看到，在竞争日趋激烈的世界汽车市场上，日本汽车正以其成本低、价格廉而后来者居上，蚕食着一直在汽车市场上占统治地位的美国的地盘，尽管通用想尽了改进汽车制造的办法，仍难以在这场竞争中获胜，史密斯认为：美国汽车之所以败给日本汽车，主要在成本价上，美国汽车生产厂家的劳动力成本比日本每小时高出8美元，平均每一辆小型车，日本汽车厂家比美国汽车厂家节省500美元，自从V型汽车失败后，史密斯赶快给S型车把脉，得出结论：日本汽车厂可以用比通用少2000美元的成本生产出一辆类似S型车，如再坚持下去又将是竹篮打水一场空，他果断做决定，S型车计划下马。

　　史密斯上任前，通用公司的前任总裁们都习惯地把日本汽车商看作敌人而与之斗争，但这回史密斯要改变这个“习惯”。他一改前任的做法，停止生产本公司的汽车，转过来与日本汽车商“结交”，一方面裁员，另一方面购买日本厂家铃木5％的股份，作为交换，铃木公司将在出口限制解除后，每年卖给通用公司8万辆超小型车。通用将把这些车重新以“斯普林”命名。通过“雪佛莱”销售系统销售出去，与此同时，通用公司拥有五十铃公司34%的股份，也同意每年向通用公司提供20万辆车。

　　由于有了进口的限制，通用不可能从日本人手里获得更多的汽车，于是他想到了联营，既满足了销售系统的需要，又填补了公司小汽车生产线的空白。

　　这时，一个最合适的对象出现了，它就是日本最大的汽车制造企业丰田公司。对于丰田来说，联合制造可以避开美国贸易保护主义的障碍，获取更大的利润，对于通用来说，则可以深入了解丰田生产管理的第一手资料，借鉴丰田的经验。1983年初，通用和丰田宣布两家公司正式联营，定名为NVMI－新联合汽车制造厂。联营后的通用决定“先合作再竞争”，直接从日本人手中购买汽车，同时又与丰田公司紧密合作，既获得丰田汽车的生产技术，又能得到廉价汽车，与此同时，史密斯又紧锣密鼓地进行汽车新技术研究开发。为了尽快取得日本人无法与之相比的技术优势，通用购买了休斯公司。在田纳西州置地，建设规模庞大的汽车生产基地，决心制造出能与日本汽车一决高低的汽车。

　　1985年7月，通用公司宣布选定了位于田纳西州纳什谷以南30英里外的面积2000英亩的农场作厂址，与此同时，公司开始于20世纪80年代末设计一种代号通用－10型的中型汽车，拨款70亿美元，这是有史以来代价最高的单项汽车生产项目。

　　此后，尽管日本汽车节节胜利，但通用公司因为牢牢掌握了丰田公司的先进技术和管理经验，在美国始终保证了超群的市场份额。在短短的三年内立竿见影，通用公司迅速走出了亏损的低谷，取得了50亿美元的赢利。

　　合作战略是决定企业生死攸关的大事，哪怕是像通用公司这样的全球性的大型企业，面对日本汽车公司的激烈竞争和带有冲击性的影响，也不得不放下架子与他人合作。因为合作能带来双赢，合作带来外力。选择合作，并不是为了妥协，而是为了更好地竞争。与其将对手拒之门外，不如取其之长，补己之短，反而能使自己得到飞速发展，从而将其他竞争对手远远地甩在后面。