如果一个人的成熟超越了他的实际年龄，你会好奇是什么力量驱使了这样的一种变化，而这背后的经历无疑又会是另一种深刻。
白元龙非常坦率，在开始我们的谈话之前，他毫不掩饰地对来访者承认：“我是（去年）12月13日，才刚刚被任命为卫岗的董事长。”
不过随着我们访谈的深入，你会明白这样的坦率更是一种自信——白元龙对卫岗乃至对企业的理解并不会因为时间长短而被影响。
这位年轻的在读博士——这几天他正在准备博士论文的开题报告，有着同龄人难以想象的商场经历和社会阅历——自从上了初中以后，白元龙每年的寒暑假就在父亲的车队里跑车，“跟着运输车，什么样的场面都看到过，什么样的人都遇到过。”
也许是这样的经历，让年轻的白元龙出乎意料地成为了一名坚定的管理制度的信仰者，他认为一个企业需要有一整套的管理制度，而这套制度涵盖了企业创新、商业模式、组织架构、激励手段等方方面面。
这也并不意外。彼得·德鲁克的第一本管理著作，名字就叫《管理的实践》，在这本书里，管理大师告诉他的追随者们，管理实际上是要应对一个“社会群体心理”的组织过程，“管理强调的是有效性，需要实践的检验，而不是自我检验。”
在掌管卫岗这家具有将近100年历史的企业之前，事实上，白元龙所从事的生意规模更大，生态也更复杂，只是现在，摆在这位生于1980年的年轻人面前的将是另一个战场——他踏上的是一场光荣与复兴的征途。
他必须成功，看上去他现在已经做好了前行的准备。
问：您对卫岗这家具有89年历史的企业，有什么样的目标？
答：卫岗已经有89年的历史沉淀，具有非常大的社会影响。但面向未来的市场与消费者，卫岗走上的是一条传承与创新之路，传承的是近百年来几代卫岗人坚守的品质与独一无二的用户黏性亲情文化，而创新的是新常态下企业的战略高度、经营思路与技术手段。今年初，乳业“十三五”规划出台，明确提出要启动国产乳品品牌营造行动，树立优质品牌，重塑奶业形象，提振消费信心。
作为“中华老字号”的卫岗乳业，始终坚持以“为消费者提供放心奶”为宗旨，坚信用好奶源做好牛奶，拥有充足、优质、无污染的奶源，采用标准评价体系对牧场进行智能科技、数字化全方位管理，确保生乳品质新鲜、安全、健康、可靠、优质，再建立数字化工厂，保证合理半径的产品配送，实现“从牧场、到工厂、到餐桌再到消费者手中”的全程产业链贯穿，以全球行业领先水平的标准，健康、品质、专业、便捷的理念，把好食品全程产业链的每一道关，做到食品安全全程产业链可追溯，确保消费者“舌尖上的安全”。
问：要实现这些目标，您有哪些计划？
答：首先我们注重人才的培养和管理。
围绕企业战略发展思路和目标，匹配人力资源，同时用经营的思维做人力资源的工作，关注人力资源贡献和价值创造。现在我们的人力资源在覆盖全产业链的同时，强化纵向专业化的建设。
同时，我们加强公司内部的四化建设，就是模块企业化、企业平台化、平台资本化、员工创客化。这套制度是卫岗未来企业生产力或者说竞争力的一个重要来源。
现在我们是1+4模式下企业模块化，各分子公司各司其职又相互穿插，实现互利共赢。
公司平台化是大势所趋，平台就是生态圈，整合周边所有可利用的资源。为提高资产使用效率，要实现经营资本化，围绕资本保值增值进行经营管理，把资本收益作为管理的核心，实现资本营利的优化，也体现为企业资产的盘活。
问：企业文化现在也是企业的一个重要财富，卫岗有哪些企业文化？
答：在卫岗，我们提倡的是“百分百员工满意、家庭满意、客户满意、社会满意、供应商满意、股东满意”。
一个企业，只有员工满意了，才能最大程度地发挥个体的创造力和能动性。员工满意了，无论是物质收入还是社会地位和荣誉得到保障了，他的家庭才会满意。同时家庭满意了，也能促使员工没有后顾之忧地投入企业中来，这样的企业，才能生产出让客户满意的产品。得到了客户的认可，你自然也会获得社会的好评，这些都是正向的促进。
而让供应商满意，我们希望做的是在全产业链上的合作者，而不是压榨者。供应商满意了，我们的产品品质和服务才能得到外部环境的支持。
这些做到了，我们的股东自然也能满意，因为他们能获得足够丰厚的回报。
这是我们坚持的，也是卫岗需要去做到的企业文化。
事实上在中国，乳制品这样的行业曾经因为安全问题失去了市场的信任，而这种信任的修复，往往是需要一代企业人的努力。
白元龙笃信文化和管理的力量，坚持将“创新、协调、绿色、开放、共享”的理念深入到卫岗的每一个细胞。
白元龙和卫岗站在同一个历史使命前，前者在一个精力最旺盛的时期，而后者则需要激发一个“再出发”的动力——无论如何，这看上去都是一个恰到好处的组合。
卫岗正在成为一个全新的卫岗，它既有传承，又有创新，它拥抱的是一个时代的变革，拥抱的是一个社会的潮流，而这是一个伟大企业成长的必经之路，无论是IBM还是谷歌，无论是华为还是阿里巴巴，荆棘都是成功路上难以回避的。
