你是否注意到，A股已经进入了并购机器时代，大规模、专业化、自动化的工业流水线生产时代。

  每一天，至少有5.8单并购公告出炉，几乎所有行业的上市公司都绞尽脑汁并购，难以计数的标的被一次次筛选，投行们的邮件里十有八九提到并购。

  2013年7月1日至2014年9月10日，A股1376家公司共发起2475单并购。952项新资产已经进入上市公司体内，它们价值几何？如何发酵，是否能达到并购预期？

  2475单并购

  A股过半公司参与

  涉及万亿资本

  这波凶猛并购潮，主要由中小板、创业板民营上市公司来主导。这些主导者，多为2009年IPO第7次重启以来的次新股。

  统计发现，2013年7月1日至2014年9月10日，A股1376家公司发起并购，正在进行、已经完成、失败的并购事件共计有2475单，几乎达到2013年同期的2倍，涉及金额逾万亿元。在这2475单并购中，有1444单正在进行，有952单已完成，有79单以失败告终。

  自2013年下半年以来掀起的并购狂潮，在2014年成倍推高，波澜壮阔。这相当于平均每一天有5.8单并购正在发生，A股超过一半的公司至少并购过一次，另一半的上市公司也跃跃欲试。

  而监管对并购审核的放开，也极大地提高了并购效率，催生出各种灵活的交易方式和新花样。

  “最近一周审六单，还是很快的。并购这个东西，中间拖的时间越长，变数越大。”华东某知名投行并购部人士透露，“今年7月份证监会大尺度放开并购审核后，效率大大提高。”数据显示，自7月11日证监会并购新政以来，不到三个月内，A股上市公司并购空前爆发，发起并购高达620项，平均每天10单。

  如果说去年并购是手游传媒几个领域春暖花开，今年则是全民爆发。

  “现在可以说是全民并购。几乎所有的PE都在转型做并购，上市公司，券商直投，投行、会计师、律师，但凡有市场资源的人，几乎是全员参与。只要有并购一副牌，不管好不好，都能拉几个涨停。按照海外经验，并购成功率其实很低，但你根本就挡不住。”摩盛资本董事总经理张晓勇说。

  并购动机 产业升级是最重要诱因

  并购如此火爆表层逻辑并不复杂。在清科研究中心分析师曹紫婷看来，一是并购政策驱动，监管放开。二是IPO排队时间过长，几近停滞。三是新兴产业，如移动互联网、医疗、文化、传媒、互联网金融成为市场中心热点。

  从深层次看，产业升级是并购浪潮最重要的诱因。历史证明，产业升级总是伴随着并购风潮，两者互为驱动因素。

  这波凶猛并购潮，主导者多为2009年IPO第7次重启以来的次新股。这些上市三到五年的民营公司，面临主动或被动接受产业升级。不少传统行业上市公司，盈利能力比较弱，已经遇到了规模天花板，且在上市前已大量透支了业绩。这倒逼着上市公司老板通过并购、产业升级来维持业绩高增长来缓解压力。

  从直接利益诱因看，市值管理对上市公司老板有致命吸引力。“不管并购什么，几个涨停很正常。老板很看重股价，股价一跌，老板身家也往下跌，老板在银行是有贷款的，银行就可能要求增加抵押物。”某知名上市公司投资并购部负责人说。

  并购，也成为资本市场最好的兴奋剂。这1376家发起并购公司并购以来（截至9月10日）的平均涨幅高达70.7%，而同期上证指数涨幅仅13.25%。

  变味并购 市值管理跨界妖魔化

  市值管理，这个中性术语，也被鱼龙混杂的并购市场扭曲。“并购市场现在鱼龙混杂，有炒作型的，单纯市值管理型的，有布局产业链长远考虑型的。这是功力不同，段位不同，价值观不同，貌似都在做同样的事情，但最终结果大大不同。”

  并购动机的复杂性，与人性如出一辙。相较去年，跨界并购是今年市场的一大特点。如湘鄂情几次出手收购影视公司、视频公司快播；姚记扑克并购生物医疗标的；皇氏乳业收购两影视公司等等。这些跨界并购，无一例外，都盯准了二级市场热点。

  市场细分热点变换不断，并购方向也掉头调整。今年，手游网游降温接近尾声，游戏并购项目随即大为减少。由华谊兄弟发起的影视并购潮也接近尾声。自2013年7月以来，共有60单影视公司发起并购。“影视这波并购也差不多接近尾声了，现在一线、二线影视排头兵都已经借完了壳。”华南一投行人士认为。目前，是在线教育、O2O、移动医疗、新能源新材料等领域成为新宠。

  在一名上市公司高管看来，市值管理变味最本质的原因在于整个资本市场的浮躁和不成熟。“散户和股民乐于看到公司利润增长、股价市值增长，这逼着公司老板想方设法去做市值管理，不管什么资产装进来再说，造成大量低水平并购。”

  几乎所有玩并购游戏的人，都不否认泡沫的存在。“肯定有玩家在里面玩，特别是那些公司实际控制人倒过好几次手的。”

  后期挑战 并购后消化不良概率大

  并购，撮合难，整合更难。对投行而言，风险主要集中在前中期，比如如何在项目运作期间内幕交易，可能会引起整个交易的失败。交易完成钱到账上后，大可拍屁股走人。但对上市公司而言，挑战才真正开始。

  以游戏影视并购为例。自2013年以来，游戏及影视行业完成并购近40起，截至今年6月，多数公司并购标的未能达到业绩承诺值的50%。

  并购成功与否，并非看一时股价与市值，而是看能否真正产生产业协同效应。“至少要看并购以后两三年，才能知道并购的效果，看标的是否真正带来市值、业绩增长。在门当户对、价值协同的并购，后端整合风险会小一些。如果前面饥不择食，为了追时髦为几个涨停板去做并购，但消化不良的概率比较大。”

  收购完之后，往往是由买方来主导整合。日益复杂的并购，考验着买卖双方的开放合作精神。“尤其是有些地方性企业，一些特定行业，并购后有很多后遗症。并购风格基本上体现老板的价值观。有些老板比较大气，并购比较顺。有些老板比较鸡贼，整合比较难。”劳志明表示。

  据《理财周报》