沃尔玛还在说，即使不能成功进军互联网，公司也不会走下坡路。

  苏宁云商却坚信，互联网技术对整个商业零售，会带来革命性的变化。与其等待别人来革命，不如自己革自己的命。

  “面对互联网的大势所趋，我们没有回避，而是大胆地拥抱、融入，始终坚定地投身互联网转型。”苏宁云商董事长张近东说，“转型之路，从来不是一帆风顺的，会有挫折，会有牺牲，但是我们从未放弃过，也从未退缩过。”

  中国第一和全球最大的零售商，不约而同踏上互联网转型之路。不同的是，苏宁云商走得更坚决。

  现代快报记者 杜晓明 张洪 蔡一飞 陶魏斌/文

  路军/摄

  坚定决心 转型是大势所趋

  事实上，“以互联网技术改变传统商业零售，带动线上线下融合”的互联网转型的决心，早在2009年苏宁云商进行营销转型变革的那一天，就已经坚定了的。2010年苏宁易购的上线，2011年提出“科技转型，智慧服务”，都是对这个决心的诠释。

  从去年到今年，转型力度之大已经难以忽略：去年年初更名 “苏宁云商”，二季度实现线上线下同价，三季度明确了“一体两翼O2O发展”的战略路线图，开放平台正式上线，四季度收购了PPTV和满座网；今年上半年，致力于提高用户体验，加快供应链整合和物流提速，预计到四季度物流体系就可以给开放平台的商户共享，而全新的苏宁“云店”也将在11月登场。

  这一次，苏宁云商的互联网转型毫无对标可言。

  用张近东的话说，“苏宁围绕互联网发展，是传统实体零售商在拥抱互联网。我们没有借鉴，要走出自己的路。这是苏宁面对的巨大挑战。”

  比没有先例更艰难的，是如此规模庞大的转型，必须直面也许有些惨痛的代价。虽然1052亿的销售规模依然令竞争对手相形见绌，但从2013年三季度开始，苏宁云商经历了上市以来最长时间的亏损，股价也一直在相对底部徘徊。

  但在张近东看来，这是苏宁面对挑战率先迈出转型步伐所必须付出的代 价。

  去年苏宁云商开放平台上线的时候，内部争议很大，尤其是担心开放平台会给刚刚统一的线上线下价格产生冲击，于是苏宁单独成立了一个部门独立运作，直到今年，事实证明了其对转型的意义，内部统一了认识，开放平台才被并入商品总部整合运作。

  这让人想起若干年前，苏宁上马SAP的ERP系统时，内部也有诸多争议，张近东一锤定音：“谁再提不要上这个系统，我就开了谁。”

  诚如这位苏宁掌门人在2013年股东大会上说的那样：当我们还只是一个专卖店时，不畏惧南京八大商场的压制；当我们二次创业时，主动砍掉占半壁江山的空调批发，毅然决然地转向零售；一直到第三次创业，上线苏宁易购，走向今天线上线下融合的O2O零售，一路走来，我们从未退缩。

  坚强后盾 20年信息技术积累

  当时间走到2013年，苏宁和硅谷有了交集。这一年，苏宁云商在硅谷的帕拉奥图（Palo Alto）成立了硅谷研究院，从事智能搜索、大数据、高性能计算、互联网金融等领域的前沿技术研究。帕拉奥图被认为是硅谷的中心，两位斯坦福的大学生，在这里创建了惠普公司，而Facebook的总部也设在这里。

  这绝不是为技术而技术的赶时髦，这是科技苏宁发展到一定阶段的必然选择。

  “（向互联网转型）是一个深思熟虑、水到渠成的过程。”张近东说，因为在苏宁的历程中，始终关注互联网技术的发展。

  1999年9月的大忙之后，张近东召集所有的中高层骨干，开了一次长达10天的封闭会议。在这个被称作苏宁发展历程中最重要的“遵义会议”的会上，专门讨论了互联网发展的问题。结论是，彼时直接上马电子商务并非最佳时机，但互联网的发展是大势所趋，因此在向全国进军，发展家电零售连锁的同时，致力于后台信息技术和物流服务平台的建设。

  此举，成为苏宁之所以成为今天的苏宁的里程碑，也奠定了苏宁之所以能够向互联网转型的基础。

  那一年，苏宁成为国内零售商中率先上马ERP系统的企业；2006年，苏宁重新升级了SAP的ERP系统。当年苏宁的净利润是7.2亿元人民币，这些钱如果全部用于开店，可以将门店增加80个，并在12个月后实现盈利，但张近东却将几乎所有的钱都砸进信息系统和物流平台的建设。

  现在，这个超过4000人的技术研发队伍，硅谷、北京、上海和南京四地的技术研发中心，构建了苏宁行业领先的后台信息技术平台，成为苏宁坚定转型的坚实后盾。

  短短一年时间，苏宁易购网站修改了搜索引擎，将大数据的分析与之结合，形成更符合客户需求的消费推荐；移动端为不同的客户呈现不同的界面和流程，同时实现基于门店的精准化管理和社交营销；红孩子可以根据用户的购买习惯和行为分析，在上门送货的同时实现额外销售；苏宁更新了物流的计算方式，使货物在很多城市实现半日达，甚至1小时达的物流响应速度。

  战略执行 回归零售的本质

  物流最后一公里的解决，苏宁云商线下1600家门店发挥了至关重要的作用，在强大的信息系统的支撑下，这些门店化身成为仓库、快递点、自提点，甚至是售后服务点。

  在苏宁转型中一直被外界看作是包袱的门店资源，找到了与线上相互引流的全新定位。更重要的是，借由重新定义实体店的购物体验，苏宁证明了实体店是重要资产，而非累赘。

  所以，现在的苏宁门店不仅能蹭空调，还能蹭网，免费的Wi-fi正在门店逐步推广；在苏宁易购买的东西，可以到任何一个门店退换货；在手机、Pad、PC任何一个平台预约，就可以到门店享受专人陪同的一站式购物。

  就像美国《连线》杂志最近说的那样，如果缺乏对人们现实生活的观察和了解，大数据其实并没有意义。在《连线》看来，只有通过现实生活，理解人与周围世界的联系，人们才能从整体上认识这个世界。这也许就是包括亚马逊在内的互联网零售巨头们，纷纷致力于线下开店的初衷。

  1600家门店正在成为苏宁伸向这个现实世界的触角，但规模有的时候，也是敌人。

  在苏宁采访，最大的感受，是几乎所有的高层都在互联网转型问题上保持了高度的一致，但在这18万人的庞大组织中，将这些想法快速地在终端付诸实现，仍然是一个挑战。

  2014年，苏宁成立了全新的“战略管理部”，由张近东领衔重大项目的执行和管理，把执行重点放在供应链、物流和用户体验的优化提升上，确保苏宁向互联网转型的战略方向坚定不移地贯彻，在各个体系中纵深推进。为此，张近东不仅提出了“用户体验讲效果，经营创新讲效益，制度优化讲效率”的“三效法则”，更亲自带队到全国各个大区去，将转型的理念从高层传递到中层，甚至是每一位基层员工。

  一贯强调“标准”的苏宁，第一次提出了“权”这个词，而且是简政放权。今年5月以来，围绕商品采购定价促销推广策划，内部人事财务管理上，苏宁进行了以放权为导向的大规模流程变革。总部抓规划和目标绩效的管理，经营全部交给大区来运营。与此同时，进一步强调小团队作战和微创新，并进行大规模的试点，鼓励向互联网公司一样迭代创新，以推动在瞬息万变的市场上进行快速反应。

  “对于消费者而言，苏宁的价值在于让他们享受购物，创造一个让消费者随心随地自由购物的O2O消费体验，” 张近东说，“把购物变得更为纯粹和简单。”

  1.紧跟客户步伐

  当技术成为主流，苏宁云商热情地拥抱客户日常使用的工具。

  2.将劣势转化为优势

  苏宁云商的门店，可以提供更好的购物体验，更好的服务和更快的物流速度。

  3.小团队作战，鼓励创新

  强调小团队作战和微创新，建立以项目为核心的工作机制，突破组织壁垒，强化跨体系协同。

  4.着眼长期的发展

  苏宁云商将互联网转型看作是企业发展的长远战略，即使付出代价也在所不惜。