三次转型
计件激励制
3月14日早上八点半,两会闭幕的第一天,主笔来到北京花乡桥的天航瑞晨店直奔维修车间,南北14个架子已有7辆车开始做保养与维修了。
据天航瑞晨店售后部门的工作人员介绍,每天进厂的车高峰阶段会在80至90辆,平时会在60至70辆,每月店的产值会均衡在200万元左右,高的月份会在300万元;单店月产值相当于别克与长安福特并超越了本田奥德赛——瑞风市场以中小公司为主,本田奥德赛以家庭消费为主,在不同阶段抓住了车型和市场的谋略关系。
奥迪先期抓住了官车市场——修一次5000元公款消费,后期又抓住了私人消费转型——修一次2000元,单店月产值会在700万~800万元,无怪欧美媒体称,德国“三驾马车”绑架了中国汽车。
2009年9月19日,天航瑞晨店在历经了二环与三环两次配合城市资源转型搬迁后又得以在花乡桥黄土岗四环扎下根来。
此前该店的基础前身是航天部下属的修理厂,以修金杯、福田、猎豹为主,后企业改制转型上升到股份制的江淮4S店,天航瑞晨店现已覆盖了江淮1-2系的所有车型——这是十多年来8万多客户积累和形成单店专一精修盈利的基础。
背景是2002年江淮在北京有9家4S店,2010年2家4S店,至今有3家4S店——这里历经了汽车增长阶段和限购阶段与产品升级换代阶段的社会资源与厂家市场资源的再度整合。
可以想见，天航瑞晨店三次转型成本对自主品牌在北京2200万人口的特大城市既是一个提升又是一次次必须要付出的代价——从中透露出中部自主产品升级换代与支撑服务北京中小公司经济重要细节的必然联系,可以说,中部自主车型的准确切入取代了合资品牌在中小公司市场一定的份额。
令人想起江淮刚开始干瑞风的时候,车间工段流水线的重要岗位均是现代人,零部件也实行配额制,目的是怕你组装,江淮人把这一阶段称为“描红阶段”和龟兔赛跑,3年后江淮人突破了韩国零部件配额制,实现了零部件本土化体系自主制;可以说,首都汽车市场的产品换代升级的转变构成了江淮对市场的应变能力,并转化成巴西与智利市场的份额。
计件激励制
单店月产值200万在北京是件不容易的事,天航瑞晨店靠的是专一的技术和专致的服务。
天航瑞晨店总共不到80人,售后占了43人,其中技师28人,大部分由技工学校毕业后,经过半年至一年的现场实践形成独立工作的能力。
维修车间有6个班组,每组3人,平均年龄不到30岁,队伍按省份划分山东和安徽各占50%,这两个省份又以城乡接合部的中青年转型农民成了江淮的子弟兵,显著特点是:对接新环境中的吃苦受累的耐力是有名的——与主机厂生产线的职工成分构成趋同,骨子里透着农业文明向工业文明转化,正是这些崛起的草根与自主命运构成一体。
天航瑞晨店建店十多年来，技术团队很少流动,既使成了家结了婚,在外租房也不愿换地儿,形成了中年带青年,青年带新人的传帮带的结构,最终三人既交叉工作又构成三人一组单人单车为主的计件激励制。
同时,从技术培训的角度,江淮会定期针对不同的车型开展定向市场的视频培训,一般都会在下午的四五点钟,这样既不影响正常的业务,又能集中解决问题。
安徽巢湖籍的车间主任说,天航瑞晨店首先是技术团队的稳定；第二是工资以计件为基础的分配公平的稳定；第三是4S店提供一日三餐和吃住的条件稳定。
分析认为,这些对于来北京打工的外地人是个民以食为天的必备基础条件,也是自主品牌构成在拉锯战中扎根的基础手段,只有认真体会才能感受到三项中的每一项都体现了自主环环相扣的生存环节的关联性;做大做强自主不是空泛缺少热血激情的话，它一定是从底层着眼并能够死心塌地地与自主分享改革宏利共进共退的团队。
三个和尚有水吃
什么是天航瑞晨店的专一和专致的核心?单靠三人计件制?完全依赖也不行?那靠什么?靠两者间的灵活性,维修车间主任深有体会地说。
“中部自主的活力与核心是和车型的单一分不开的,如果放开了做会有更大的效益,但仔细分析4S店与修理厂不一样,修理厂来什么车就修什么车,车的类型太杂,与4S店的专业性和单一性大有不同,盈利点也不同。”
“三人一组不是三人都说了算,既发挥个人在进厂后的精养精修的专业能力,又要互相配合有开单取料的,有配合打下手的,有平衡进度的,这是平衡三个和尚横向与纵向的灵活穿插标准。”
“按理说,本田奥德赛4S店够专业的,它甚至在全程监控视频的情况下,把每一个维修技师的工位操作过程严格按标准流程记录下来,但由于车型底盘太低空间又小,而别克商务突出的是人的空间舒适而非人货结合,江淮瑞风的切入点就是对人与货的空间享有,从市场的突破力一下子抛开了‘老祖宗’金杯福田又钻了别克商务和奥德赛的市场细分的空子,根本的在于车型功能的切入。”
“三人一组强调的是不互相依赖,而是突出个人技术对单车操作的全过程能力,既不是大锅烩,更不是表面化的‘三个和尚挑水吃’这里边既主张协调能力,又主张发挥个人实力,这是天航瑞晨的现场和单店盈利结合的特点。”
在传帮带和公司与个人年度培训中都要经过严格的考核并记录在案,尤其是参加江淮集团的技术评比大赛,天航瑞星每次都在前三名之列,这是把技术和服务上升到竞争力,维修车间主任如是说;实际上三个和尚也能挑水吃,关键是如何发挥各自的积极性和分享他们的快乐。
沟通力
不是单靠车间三人一组单店售后盈利就成功了，还有对单车客户历来的资料全过程分析把握,根据客户和单车的实际操作过程,提出方案进行调整,有时客户不接受,就需要沟通为何要换这个零部件,换了后对于你这个公司每天每周的运行安全会起到什么样的效率,如不换又会耽误或影响到效率。“记件制既是成本控制，又不能轻易扩大维修范围,一般前台会掌握适度的范围,同时又让客人满意,从根本上说,是修与换零部件平衡调控艺术。”
分析认为,从某种程度说,客户的积累是一种沟通的能力,但又不能过分地渲
正品原则
挑毛病
染,它要把握一个度,而这个度是自主对于市场的度,又是单店对服务和技术整合的一个度,也是从实际工作中对百姓、对自主品牌认知了解的社会满意度;更是与合资在细节提升上缩小差距的博弈度?
正品原则
售后盈利除了客户满意度,最终拼的是正品零部件,天航瑞晨98%的零部件来自于江淮,其他的极少急用的、小的来自于当地采购的补充,目的是确保品质,现在有两个仓库,常用备件在千余个品种,每月的库存价值在百万元以上,“常用”一词会代表在某个阶段、某个车型的对应对措施力度和能力的储备。
在山东泰安江淮有一个备件库是专门针对北方市场的,每周固定按店内需求向北京发货,急的两天就到,十分便利,当然也体现了江淮的物流体系的实际成本所能接受的调控能力。
正品的零部件还需专一专致的团队去干专业的事,如换条皮带修理厂需六七个小时,天航瑞晨只需40分钟,修理厂修的车型繁杂,4s店的精髓拼的就是专一专致,拼的就是对技术的专一性熟练程度和品质速度的结合,使客户最大限度地缩小在店的时间。
江淮1-2型包括了众多的供应商,而且随着车型的升级换代,各种零部件的供应商就会变化,有一段时间产品的稳定性受到了影响,这是经历国产化率的一个相对必要的浮动过程,更是自主磨合批配转化成本的消化过程,核心变化是以12万元价格分享价值20万元的制造装备——在巴西市场江淮就是这么干的,中国制造分刮了欧美品牌的市场。
2010年天航瑞晨开发了2480个客户,卖了1780台车,基本是二比一,从根本上讲,开发客户和流失客户都有一个正比,有的是车转手,有的是外迁,有的是去修理厂,有的是受零配件价格制约。经过十几年的积累,天航瑞晨形成了8万多的客户精心维护与积累,也是自主对合资分割制造的一种积累。
挑毛病
江淮坚持了从市场中来,到市场中去的作法,在全国几百家中择优了京、粤、川、鲁、豫五省一线的4S店维修车间主任作为技术专家,依赖他们在一线的摸爬滚打对车型的深入了解专门给江淮产品挑毛病,把造和用的实践汇聚起来,形成对自主能力的再认识。
江淮会在新车型相对集中阶段将汇集的各种问题由江淮的质量部门牵头总装、设计院、生产车间、技术中心等部门共会协商重点解决,通常会形成底盘类`电气类`发动机类三大类别。
京、粤、川、鲁、豫五省一线的4S店维修车间主任定期与不定期参与挑毛病,基层的和尚是从群众中来到群众中去,它的好处是发挥了各地和尚好念经,如何念好经。随着科技的发展，江淮这个软件一直在升级，在它的背后有个自主的数据库在支持。
分析认为,给江淮产品挑毛病是江淮对自主能力的一种把握和对品质良心的反省回归,品牌店是自主根据地,怎么扩大根据地?怎么深扎根据地?怎么活跃根据地?怎么给根据地注入新的活力?用什么亲和力让根据地的消费者,真正形成市场的“一家亲”?
挑毛病有时需借助外力,有的属于内部,关键是如何把各个信息汇集化解形成各个部门纠偏的实战能力,而非变成一种制衡,这样既避免生成打击一线的积极性,又会使部门的利益化,所以能否具备挑毛病的勇气是自主强大转型的一个纠偏的能力表现。
天航瑞晨是江淮转型中富有竞争力的一个例子,它的作用在于两次动迁后,对新店选址、三人一组的体系能力和尽快在短时间内形成对新店集客的吸纳转换能力。
所以在北京限购数年后的2012年8月，天航瑞晨又在兰州投资兴建了一个新店又增加了电动车北京独家代理权,并从北京抽调了一些骨干,以北京的经验和鲁徽的人力资源复制兰州市场。从特大城市到西部省会对自主是一个新的挑战,更是一种对市场不同层次的市场平衡与积累,天航瑞晨本身就是一部活的中部自主编平化征战史。
单店盈利率是平衡整车体系架构的重要分支,是检验自主品牌能否深扎草民之中,三个和尚可以有水吃,关键是如何吃,怎么吃更为合理和兄弟同心其利断金的关系。
它讲了一个中部自主从底层以何差异化成本对抗合资,使三个和尚不但有水吃，到转化分享中国制造规模化快乐的故事。
